第141章 中華煤氣的發展 紅牛試生產（第4頁）

“陳生，目前每罐紅牛的原材料成本約為0。017美元，主要來自各類添加劑。鋁罐成本0。07美元，人工、水電及折舊等製造成本約為0。012美元。再加上管理成本攤銷，總生產成本控制在0。09

美元左右，約合0。4港幣。”

“嗯，定價方案呢？”陳耀豪表示認可，

“北美市場的定價我們主要基於三點考量：首先，作為革命性的功能性新品，必須採用高端定價策略，這有利於快速回收前期投入並建立品牌形象。

其次，參考當前美國市場一罐330毫升可口可樂約0。25美元的零售價，我們的產品具備功能性、進口和新奇特質，溢價空間充足。

再者，產品出廠后需經過進口商、分銷商、零售商等多重環節，每個環節通常需加價50%至100%，並需覆蓋各項稅費。

綜合以上，我們建議出廠價定為0。4美元（約2港幣），終端零售價瞄準2美元（約10港幣）。

據此測算，每罐毛利約1。6港幣，年利潤預期可達2700萬港幣以上。”

陳耀豪聽罷，第一反應是這點利潤並不算豐厚，且龐大的市場推廣費用尚未計入。

當然，這只是起步階段，一旦產能全面打開，規模效應將帶來可觀的利潤增長。

“市場推廣計劃怎么樣了？”他接著問。

“在北美，我們有兩個現成渠道：一是與麥克加深合作，授權他代理紅牛；二是已經與北美的7-11便利店達成初步上架協議。”

“僅此而已？”陳耀豪質疑道：“這遠遠不夠。必須重點深耕酒吧、夜店、健身房、高端便利店及長途卡車司機等特定渠道，大力開展免費試飲。

其次，要積極贊助美國的頂級職業運動，特別是棒球一一包括球隊和明星運動員，通過體育營銷快速提升品牌知名度。”

在當下美國，第一體育運動，既不籃球，也不是足球，而是棒球運動。

“這樣的話—我們短期內可能很難實現盈利。”徐智淵略顯猶豫。

“前期可以接受戰略性虧損。歐洲同樣如此，在英國、義大利、德國等足球強國，贊助足球運動甚至投資足球俱樂部，都是打響品牌的高效途徑。當然，現階段的重心仍是全力開拓美國市場。”

“明白，陳生。”徐智淵心下欽佩老板的魄力與格局。

“本地市場策略呢？”陳耀豪又問。

“香港市場我們原定出廠價1。5港幣，零售價3港幣。”

“為什么本地價格比外銷低這么多？”陳耀豪質疑道：“紅牛的目標客群從來不是普通大眾，

而是的士司機、碼頭工人、運動員和追求新潮的年輕人。出廠價統一為2港幣，零售價提高到4港幣。”

他清楚，當時香港社會貧富雖懸殊，但中產及富裕階層已具規模，具備消費潛力。

“同樣，在香港也要大規模開展試飲派送，覆蓋夜班司機、港口、夜總會、舞廳等場景，同時強勢鋪貨。如果商家嫌貴不愿進貨，就採用售后結算模式一一先免費鋪貨，賣得好他們賺差價，賣不完我們全數收回，他們零風險。當然，7-11和地段好的士多店也必須全面覆蓋。”

這是一套低門檻、高滲透的打法，旨在將紅牛迅速植入每一個目標消費場景。

“好的，陳生。”徐智淵逐一記下。

接下來，兩人又討論了具體試喝的規模，每天必須贈送多少，怎么樣去監督，要達到什么樣的效果，都做詳細討論。

一直到下班，才結束討論工作。